Czym jest model Canvas
Model Canvas jest narzędziem do analizy pomysłu lub funkcjonującego przedsięwzięcia i pozwala na dokładne zrozumienie istoty prowadzonych działań. W modelu najważniejsze jest przemyślenie, kim jest klient oraz jaką wartość dla niego tworzymy.
Model służy do:
● zrozumienia i uporządkowania chodzących po naszej głowie pomysłów tak, aby tworzyły jedną przejrzystą całość,
● zdefiniowania, kto jest klientem, do kogo adresujesz swój produkt, usługę
● określenia, na jakie potrzeby odpowiada pomysł, biznes i w jaki sposób te potrzeby będziesz zaspokajać,
● zaprojektowania i zrozumienia sposobu działania Twojego przedsięwzięcia, czyli jak działa, jak zarabia,
● określenia miejsca i etapu na jakim jest Twój pomysł czy też firma,
● analizy wyzwań, które są do podjęcia i obszarów, które wymagają rozwoju,
● zobrazowania przedsięwzięcia, zaprezentowania jego kluczowych ogniw innym osobom zainteresowanym.
Od strony finansowej model prowadzi do przeanalizowania struktury przychodów i kosztów oraz daje możliwość wyliczenia przy planowanej wielkości sprzedaży:
● ile potrzebujemy na start,
● ile będą wynosiły stałe wydatki,
● ile będą wynosiły koszty zmienne,
● ile środków pozostanie po pokryciu wszystkich kosztów.
Jeśli myślenie modelem biznesowym chcemy zastosować do przeanalizowania naszego pomysłu, to przede wszystkim należy rozpocząć od sprawdzenia, czy nasz pomysł jest już przez kogoś realizowany. Przestrzeń dla nowych rozwiązań istnieje zawsze, o ile chcemy podejmować próby poszukiwania. Z drugiej strony zawsze można poszukać nisz na rynku.
9 elementów Canvas
Teraz przyjrzyjmy się bliżej 9 elementom, które składają się na model biznesowy Canvas.
1. Segmenty klientów - Customer Segments
Element “segmenty klientów” określa do kogo adresowany jest produkt czy usługa.
Model biznesowy działający na rynku masowym nie wymaga zróżnicowania na segmenty. W oparciu o taki model działają firmy dostarczające dóbr szybko rotujących, czy producenci konsumenckiego sprzętu elektronicznego.
Modele biznesowe obecne na rynkach niszowych tworzone są z myślą o obsłudze szczególnych klientów, do których kierują mocno zindywidualizowaną ofertę. W oparciu o takie modele działają na przykład studia tatuażu, czy np. producent bambusowych rowerów.
Firmy działające w oparciu o model zdywersyfikowany kierują swoją ofertę do różnych grup klientów. Przykładem może być tutaj Amazon.com, który poza głównym nurtem swojej działalności, dzięki własnej bogatej infrastrukturze IT, oferuje zupełnie nowej grupie klientów usługę “cloud computing”.
Dla przykładu banki czy firmy telekomunikacyjne działają w modelu biznesowym opartym na segmentacji. Wyodrębniają na przykład klientów indywidualnych, instytucjonalnych oferując im na przykład różne sposoby obsługi, albo określoną wartość dodaną, czy wręcz kierując do nich zupełnie odmienną ofertę. Banki wyodrębniać mogą również wewnętrzne segmenty w oparciu generowane przychody, zdeponowane środki, czy też przeważające rodzaje usług, z których klienci korzystają np. strategiczni klienci banku deponujący określone środki finansowe.
Kolejnym modelem jest model oparty o wspólną platformę wykorzystujący efekt sieci. Obsługuje jednocześnie kilka zupełnie odrębnych grup klientów, którzy dzięki tej platformie nawiązują ze sobą kontakt. Przykładem takiego modelu jest Google. Spotykają się tutaj reklamodawcy, twórcy treści oraz internauci. Dla każdej z tych grup główną korzyścią jest możliwość wzajemnej interakcji.
2. Propozycja wartości - Value Propositions
W obszarze “propozycja wartości” określamy powody, potrzeby, korzyści, dla których produkt może być wybierany przez poszczególne grupy klientów.
Wartością dla klienta może być na przykład to, że produkt:
● rozwiązuje jakiś problem,
● zwiększa wydajność produktu/narzędzi jakimi posługują się klienci,
● oferuje coś zupełnie nowego, innowacyjnego.
Propozycja wartości może być tworzona poprzez dostarczanie:
● konkurencyjnej ceny,
● skróconego czasu realizacji,
● redukcji kosztów,
● wyróżniającego designu,
● redukcji ryzyka,
● zwiększenia dostępności usługi, produktu,
● cechy, o którą wzbogacony jest już istniejący produkt czy usługa.
Przedsiębiorca oferujący zdobione skarpetki postawił na atrakcyjny design i opakowanie produktu. Chociaż produkt odpowiada z pozoru na te same potrzeby, to jednak daje klientom coś więcej - przede wszystkim dostarcza pomysł na fajny prezent, satysfakcję z posiadania czegoś wyróżniającego się i dostarcza radości nie tylko kupującemu, ale również obdarowanemu.
Firmy świadczące usługi księgowe, uruchamiając platformę internetową do samodzielnego księgowania, zwiększyły dostępność swoich usług dla segmentu mikro-firm i jednoosobowych działalności, oferując przy okazji różne progi abonamentowe w zależności od potrzeb.
Firmy oferujące kursy e-learning dla reprezentantów handlowych w sektorze B2B redukują koszty związane ze szkoleniami.
Wartością dodaną dla stałych klientów baru sałatkowego może być możliwość zalogowania się na stronie baru i uzyskania porady na temat komponowania posiłków zgodnie z zasadami zdrowego odżywiania.
3. Kanały dystrybucji i komunikacji - Channels
Analizując element “kanały” precyzujemy, jakimi kanałami będzie następowała komunikacja (on-line, off-line) oraz jakimi kanałami będzie następowała sprzedaż (własne kanały np. sklep stacjonarny czy internetowy, kanały partnerskie).
Kanał służy do:
● dostarczenia informacji klientowi o produkcie lub usłudze,
● podnoszenia świadomości marki,
● realizowania propozycji wartości oraz umożliwia zakup produktów,
● zbierania opinii klientów,
● obsługi posprzedażowej.
Wybór modelu dostarczania produktów i komunikowania się z klientami jest ściśle związany ze strumieniami kosztów i przychodów i powinien zostać dokładnie przeanalizowany pod względem zalet i ograniczeń.
Na przykład platforma Neonet.pl stanowi kanał sprzedaży oraz komunikacji dla producentów np. elektroniki, czy sprzętu AGD. Kanał ten jako pośredniczący nalicza jednak dodatkowe opłaty np. za udostępnienie platformy, promocję.
W sieciach handlowych często spotykanym modelem jest sprzedaż bezpośrednia przez własny sklep stacjonarny i internetowy. Wiele firm handlowych, ale również producentów wdraża podejście “omnichannel” - czyli możliwość kupienia swoich towarów jednocześnie wieloma kanałami - tradycyjnym, przez telefon komórkowy, sklep internetowy itp.
Model sprzedaży bezpośredniej realizuje na przykład trener osobisty, który poprzez swoje bezpośrednie działania wyszukuje i dociera do swoich klientów.
W branży technologicznej spotykany jest model integratora systemu i od sprzedawcy wzbogacającego produkt. Dla przykładu, korzystając z tego modelu powierzamy takiemu kanałowi wsparcie konsultacyjne, instalację czy integrację naszego produktu z produktami innej firmy. Rolę kanału integrującego może na przykład pełnić jeden konsultant IT, ale również na przykład firma Intercars może być takim kanałem integrującym na rynku części samochodowych.
4. Relacje z klientami - Customer Relationships
“Relacje z klientami” dotyczą opisu sposobu nawiązywania i podtrzymywania kontaktów z poszczególnymi grupami klientów.
Przykładowo relacje z klientami mogą być budowane i podtrzymywane poprzez kontakty:
● bezpośrednie,
● pośrednie poprzez opiekunów klienta.
Ale można też:
● pozwolić odbiorcy na samoobsługę,
● oferować obsługę zautomatyzowaną,
● zaprosić klienta do współtworzenia produktu/usługi.
Wybierając model kontaktowania się z klientami należy brać pod uwagę koszty, jakie się z nim wiążą. Na przykład obsługi bezpośredniej nie opłaca się kierować do klientów rynku masowego. Natomiast jest ona bezwzględnie wymagana przy oferowaniu usług doradczych, które są często projektowane z myślą o zaspokojeniu specyficznej potrzeby np. opracowanie strategii sprzedaży na rynkach wschodnich.
W bezpośrednią interakcję wchodzi z klientem na przykład właściciel zakładu fryzjerskiego czy warsztatu samochodowego, tłumacz, lekarz, artysta malarz.
W usługach finansowych w różnych grupach klientów mogą być przydzielani opiekunowie, a dla innej grupy klientów oferowana może być obsługa częściowo zautomatyzowana.
Samoobsługa jest spotykana na przykład na stacjach benzynowych.
W modelu współtworzenia produktu/usługi klient jest zapraszany do dzielenie się swoją opinią np. na łamach serwisów konsumenckich np. cokupic.pl. Amazon.com zaprasza klientów do zamieszczania recenzji z książek, a YouTube.com zachęca swoich użytkowników do dzielenia się swoimi materiałami z innymi użytkownikami budując w ten sposób ogólnodostępne zasoby.
5. Strumienie przychodów - Revenue Streams
“Strumienie przychodów” stanowią opis źródeł przychodów i służą:
● obliczeniu wartości przychodów jakie można uzyskać od poszczególnych grup klientów
● zdefiniowaniu mechanizmów osiągania przychodów z poszczególnych grup klientów np. sprzedaż jednorazowa, opłata pobierana za używanie produktu, opłata subskrypcyjna, licencja, franczyza.
Powszechnie występującym źródłem przychodów jest sprzedaż prawa własności do określonego produktu. Na przykład Merlin.pl sprzedaje książki, muzykę, filmy zabawki i wiele innych artykułów.
Fryzjer czerpie przychody ze sprzedaży swojej usługi, natomiast właściciel objazdowego baru sałatkowego ma przychody z tytułu sprzedaży sałatek.
Na zasadach franczyzy działają np. piekarnie, cukiernie np. Blikle.
Hotele uzyskują przychody z udostępniania swoich usług naliczając opłatę uwzględniającą ilość spędzonych w hotelu dni.
Opłatę za używanie produktu spotykamy np. w różnego typu wypożyczalniach.
Na zasadach licencji sprzedawane są m.in. aplikacje, oprogramowania.
Z subskrypcją/opłatą abonamentową mamy do czynienia gdy klienci płacą za dostęp do możliwości np. korzystania z usługi dostępu do serwisu informacyjnego.
Zyskującym na popularności źródłem przychodów są wpływy z reklam np. w przypadku Google, YouTube, LinkedIn, oraz wpływy z publikacji banerów, czy lokowania produktu na blogach internetowych.
6. Kluczowe zasoby - Key Resources
W “kluczowych zasobach” definiujemy zasoby niezbędne do funkcjonowania, tj. do wypracowania wartości i dotarcia do poszczególnych grup klientów za pomocą określonych kanałów:
● zasoby fizyczne np.: urządzenia, maszyny, hala produkcyjna, biuro, samochód, oprogramowanie,
● zasoby intelektualne np.: receptury, patent, prawa autorskie, marka, dane klientów, doświadczenia,
● zasoby finansowe potrzebne do uruchomienia i działalności.
Dla właściciela baru sałatkowego potrzebne zarówno zasoby fizyczne jak i intelektualne: na przykład naczynia, urządzenia kuchenne, lodówka, ale również unikalne receptury przygotowywania dań.
Mobilny warsztat samochodowy poza podstawowymi narzędziami takimi jak np. podnośnik, zestaw kluczy, akumulator będzie musiał nabyć komputer z oprogramowaniem umożliwiającym diagnostykę stanu technicznego pojazdu.
Zasobami intelektualnymi właściciela bloga internetowego są czytelnicy, którzy podążają za interesującymi treściami, w tym za reklamami, prawa autorskie do wytworzonych treści, ale również dobrze zaprojektowana strona internetowa i serwer.
Dla Facebooka kluczowymi zasobami intelektualnymi są dane użytkowników, fizycznymi - serwery, finansowymi - środki na podtrzymanie infrastruktury IT.
W przypadku firmy świadczącej usługi tłumaczeniowe kluczowym zasobem będą wysokiej klasy tłumacze - czyli zasoby intelektualne.
Dla Skype kluczowymi zasobami są programiści oraz oprogramowanie.
7. Kluczowe działania - Key Activities
W elemencie “kluczowe działania” określamy zadania, które muszą być podjęte w celu osiągania przychodów czyli:
● z obszaru produkcyjnego tj.: projektowanie, wytwarzanie i dostarczanie,
● z obszaru rozwiązywania problemów tj.: obsługa klienta, wsparcie, pomoc w nieprzewidzianych okolicznościach,
● z obszaru podtrzymania sieci/platformy tj. rozwój, modernizacja.
Oto przykłady kluczowych działań w wybranych firmach:
● Właściciel bloga - z obszaru produkcyjnego - poszerzanie bazy swoich czytelników poprzez publikowane treści i jednocześnie pozyskiwanie reklamodawców, którzy są zainteresowani wykorzystywaniem bloga jako medium dotarcia do grupy odbiorców.
● Firma kurierska - z obszaru produkcyjnego - transport i magazynowanie przesyłek.
● Operator sieci komórkowej - z obszaru produkcyjnego - dostarczanie usługi telekomunikacyjnej, z obszaru rozwiązywania problemów - udzielanie profesjonalnego wsparcia i pomocy klientom w rozwiązywaniu problemów.
● Firma doradcza - z obszaru produkcyjnego - projektowanie i wdrażanie rozwiązań dla klientów.
● Platforma on-line sprzedająca drobny sprzęt AGD - z obszaru produkcyjnego np. dostarczanie sprzętu, z obszaru rozwiązywania problemów - posprzedażowa obsługa klienta, z obszaru podtrzymania sieci/platformy - rozwój, modernizacje aplikacji, systemów operacyjnych IT.
● Merlin.pl - z obszaru produkcyjnego - obsługa zamówień, z obszaru podtrzymania sieci/platformy - rozwój oraz utrzymanie platformy IT.
8. Kluczowi partnerzy - Key Partners
“Kluczowi partnerzy” wiążą się ze zdefiniowanie partnerów, którzy są kluczowi dla danego przedsięwzięcia oraz rodzaju współpracy.
Partnerami mogą być m.in. dostawcy, dystrybutorzy, banki i inne firmy działające w tych samych i podobnych sektorach rynku a nawet klienci.
Współpraca z partnerami może być oparta na zasadach, np:
● partnerstwa,
● franczyzy,
● powołania spółki i partnerstwa strategicznego w celu dostarczania produktów na wybranych rynkach.
Przykłady kluczowych partnerów:
● w barze sałatkowym- dostawca owoców i warzyw,
● dla fryzjera - dostawca kosmetyków do pielęgnacji włosów,
● w firmie Lego w nowo tworzonym poszerzonym modelu są to klienci, którzy projektują interesujące obiekty i zamieszczają je w internecie. Stają się oni twórcami treści i generują nową wartość dla innych klientów,
● w firmie udostępniającej aplikację osobistego trenera - sportowcy, reklamodawcy, organizatorzy imprez sportowych,
● dla firmy farmaceutycznej m.in. apteki,
● dla przedsiębiorcy zajmującego się serwisem infrastruktury IT - dostawcy sprzętu IT.
Model franczyzy jest szczególnie popularny m.in. w sektorze usług hotelowych, gastronomicznych.
Porozumienia strategiczne pomiędzy określonymi partnerami zawierane są na przykład w celu obniżenia kosztów magazynowania. Porozumienie takie polega na dostarczaniu części, surowców, materiałów dopiero w momencie, gdy złożone jest zamówienie.
9. Struktura kosztów - Cost Structure
W tym miejscu należy skupić się na określeniu kosztów, które będą powstawały w związku z kluczowymi zasobami, działaniami i partnerstwem. Należy zacząć od zdefiniowania miejsc powstawania tych kosztów, a następnie trzeba je zliczyć.
Struktura kosztów ujmuje:
● uruchomienie działalności - koszty na start,
● stałe opłaty np. wynagrodzenia stałe, czynsz, abonament telefoniczny,
● wydatki zmienne - uzależnione od wielkości produkcji np. materiałowe, na promocję, na transport.
Modele niskokosztowe będą skupiały się na dostarczaniu wartości po możliwie najniższych kosztach i będą szukały oszczędności we wszystkich możliwych obszarach, np. tanie linie lotnicze czy tanie linie kolejowe.
Modele oparte na dostarczaniu wartości np. dóbr czy usług luksusowych mogą mniej koncentrować się na kosztach, np. salony SPA, ekskluzywne butiki.
Dla uzyskania pełnego obrazu przedsięwzięcia należy jeszcze pomyśleć o wskaźnikach, które należy zdefiniować dla danej działalności i regularnie kontrolować. Wskaźniki te dają nam informację na temat tego, czy działalność przebiega zgodnie z założonym planem i dostarcza założonych rezultatów. Wskaźnikami może być np. średni czas realizacji zamówienia, ilość dostaw realizowana na czas, ilość sprzedanych produktów przypadająca na pracownika, wartość sprzedanych usług w okresie np. miesiąca, średnia cena sprzedawanych produktów przypadająca na wybrany kanał.
Podsumowując...
Korzystając z modelu należy pamiętać, że nie wystarczy go zastosować jednorazowo. Dynamika zachodzących w otoczeniu zmian jest wysoka i wymaga od przewidującego przedsiębiorcy, aby weryfikował nieustająco swój model.
Na kolejnych etapach rozważań o pomyśle czy przedsięwzięciu warto jest zaprosić do wspólnego dyskutowania modelu Canvas z potencjalnymi partnerami, klientami, innymi osobami. Niezwykle istotne jest bowiem to, aby model weryfikować z otoczeniem i aby nie pozostał jedynie arkuszem wyklejonym kolorowymi post-itami.
Przeczytaj także: